Obie metody stanowią wielofunkcyjne (przekrojowe, kompleksowe) podejścia umożliwiające zarządzanie strategiczne na poszczególnych, funkcjonalnych szczeblach przedsiębiorstwa (Witcher, Chau 2007, s. 518). Obie koncentrują się na wizji przedsiębiorstwa oraz kładą nacisk na komunikację i proces ciągłego uczenia się organizacji (Asan, Tanyas 2007, s. 1013). Równocześnie różnice między tymi metodami są na tyle istotne, że nie można mówić o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję. Mocną stroną koncepcji BSC jest orientacja głównie na cele długoterminowe. Z kolei metoda Hoshin Kanri uważana jest za system zarządzania, który obejmuje implementację i wykonanie celów w krótkim okresie (tabela 1).
Na rysunku 1 przedstawiono zintegrowany model zarządzania strategicznego łączący cechy BSC i Hoshin Kanri.
Obie te metody mają charakter komplementarny. BSC reprezentuje długoterminową strategię, podczas gdy Hoshin Kanri odpowiada za jej krótkoterminową implementację i wykonanie. Efektywny system zarządzania strategicznego zapewnia długoterminową równowagę przedsiębiorstwa jako całości w celu kierowania zmianami i ich kontrolownia w krótkim czasie. Zbilansowana karta wyników reprezentuje poziom przedsiębiorstwa jako całości oraz długoterminowy element zarządzania strategicznego. Z kolei koncepcja Hoshin Kanri służy implementacji strategii z poziomu przedsiębiorstwa do obszarów operacyjnych, odzwierciedlających krótkoterminowe składniki zarządzania, w przekroju poszczególnych poziomów funkcjonalnych organizacji. Połączenie podejścia zorientowanego na wyniki (BSC) oraz podejścia zorientowanego na procesy (Hoshin Kanri) – umożliwia wykorzystanie przez przedsiębiorstwo efektu synergii (Asan, Tanyas 2007, s. 999, 1013).
Centralnym punktem odniesienia dla zarządzania strategicznego jest czytelność (klarowność) ogólnych, długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Dotyczy to uzasadnienia lub przyczyn, dla których przedsiębiorstwo istnieje i jest w odpowiedni sposób zarządzane. Uzasadnienie to obejmuje trzy kategorie celów opisujących – w ramach koncepcji BSC – różne, ale powiązane ze sobą perspektywy, a więc wizję, misję oraz wartości. Wizja stanowi oczekiwany zestaw okoliczności (uwarunkowań) lub przyszłych celów. Wytycza ogólny kierunek rozwoju całego przedsiębiorstwa, determinuje kierunek zmian. Misja jest wykazem celów, odpowiada na pytanie, co przedsiębiorstwo robi, w szczególności dla swoich głównych interesariuszy. Definiuje ona naturę i ograniczenia działalności organizacji. Wartości obejmują natomiast kodeks postępowania, uwzględniający standardy etyczne i zakres odpowiedzialności. Służą one do wyrażenia filozofii przedsiębiorstwa oraz metod efektywnego zarządzania firmą.
Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
