Obie metody stanowią wielofunkcyjne (przekrojowe, kompleksowe) podejścia umożliwiające zarządzanie strategiczne na poszczególnych, funkcjonalnych szczeblach przedsiębiorstwa (Witcher, Chau 2007, s. 518). Obie koncentrują się na wizji przedsiębiorstwa oraz kładą nacisk na komunikację i proces ciągłego uczenia się organizacji (Asan, Tanyas 2007, s. 1013). Równocześnie różnice między tymi metodami są na tyle istotne, że nie można mówić o powieleniu japońskiego rozwiązania przez amerykańską propozycję. Mocną stroną koncepcji BSC jest orientacja głównie na cele długoterminowe. Z kolei metoda Hoshin Kanri uważana jest za system zarządzania, który obejmuje implementację i wykonanie celów w krótkim okresie (tabela 1).

Na rysunku 1 przedstawiono zintegrowany model zarządzania strategicznego łączący cechy BSC i Hoshin Kanri.

Obie te metody mają charakter komplementarny. BSC reprezentuje długoterminową strategię, podczas gdy Hoshin Kanri odpowiada za jej krótkoterminową implementację i wykonanie. Efektywny system zarządzania strategicznego zapewnia długoterminową równowagę przedsiębiorstwa jako całości w celu kierowania zmianami i ich kontrolownia w krótkim czasie. Zbilansowana karta wyników reprezentuje poziom przedsiębiorstwa jako całości oraz długoterminowy element zarządzania strategicznego. Z kolei koncepcja Hoshin Kanri służy implementacji strategii z poziomu przedsiębiorstwa do obszarów operacyjnych, odzwierciedlających krótkoterminowe składniki zarządzania, w przekroju poszczególnych poziomów funkcjonalnych organizacji. Połączenie podejścia zorientowanego na wyniki (BSC) oraz podejścia zorientowanego na procesy (Hoshin Kanri) – umożliwia wykorzystanie przez przedsiębiorstwo efektu synergii (Asan, Tanyas 2007, s. 999, 1013).

Centralnym punktem odniesienia dla zarządzania strategicznego jest czytelność (klarowność) ogólnych, długoterminowych celów przedsiębiorstwa. Dotyczy to uzasadnienia lub przyczyn, dla których przedsiębiorstwo istnieje i jest w odpowiedni sposób zarządzane. Uzasadnienie to obejmuje trzy kategorie celów opisujących – w ramach koncepcji BSC – różne, ale powiązane ze sobą perspektywy, a więc wizję, misję oraz wartości. Wizja stanowi oczekiwany zestaw okoliczności (uwarunkowań) lub przyszłych celów. Wytycza ogólny kierunek rozwoju całego przedsiębiorstwa, determinuje kierunek zmian. Misja jest wykazem celów, odpowiada na pytanie, co przedsiębiorstwo robi, w szczególności dla swoich głównych interesariuszy. Definiuje ona naturę i ograniczenia działalności organizacji. Wartości obejmują natomiast kodeks postępowania, uwzględniający standardy etyczne i zakres odpowiedzialności. Służą one do wyrażenia filozofii przedsiębiorstwa oraz metod efektywnego zarządzania firmą.

Pozostałe 78% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Ku bezpiecznym łańcuchom dostaw: feedback zakupowy

Co jest gorsze? Znaleźć w skrzynce wiadomość związaną z naszym udziałem w przetargu, zaczynającą się od słów: „Z przykrością informujemy’” czy konieczność napisania takiej wiadomości? Niestety, wiele firm i działów zakupów nie traktuje wystarczająco poważnie kwestii przekazywania informacji zwrotnej lub nie poświęca jej wystarczająco dużo uwagi. Szczególnie w czasach, gdy relacje z dostawcami mogą zadecydować o przetrwaniu przedsiębiorstwa. Paradoksalnie, komunikacja – jeden z kluczy do sukcesu w łańcuchach dostaw – jest obszarem, który pozostawia wiele do życzenia.

Czytaj więcej

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Planowanie działań związanych z działalnością firmy czy tworzenie strategii biznesowej, chociażby związanej z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, wiąże się z wieloma trudnościami. Już sam fakt tworzenia czegoś nowego (przynajmniej dla nas) jest zadaniem trudnym, które powinno być poprzedzone wielowątkowymi analizami i gruntownym przygotowaniem. Czy jednak, kiedy już mamy ustalony kierunek działania, zdefiniowany rynek i grupę docelową, mamy wiedzę, jak z sukcesem wdrożyć nasz plan czy sprzedać nowy produkt lub usługę, możemy uznać, że jesteśmy już w pełni przygotowani? Niestety, nie. Żaden przedsiębiorca nie działa próżni i musi zwracać uwagę, aby zachować uczciwość rywalizacji rynkowej wobec swych konkurentów i samemu uchronić się przed takimi działaniami konkurencji.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama