Od lat nie cichnie dyskusja na temat przepływu pracy i dokumentów oraz zarządzania procesami biznesowymi zachodzącymi w firmach. Nierzadko wiele pojęć z tego zakresu stosujemy błędnie, dlatego warto usystematyzować sobie wiedzę o nich, wskazać różnice między nimi i ostatecznie odpowiedzieć na pytanie, czy oprogramowania wspomagające ten obszar można z sukcesem wdrożyć we wszystkich przedsiębiorstwach. To kluczowe, jeśli chcemy skutecznie zarządzać procesami w firmie.

Dokumenty i procesy

Demagogią jest twierdzenie, że koszt przechowywania dokumentu elektronicznego to tylko kilka mikrometrów dysku i koszt tego miniobszaru. Prawdziwym kosztem przechowania takiego dokumentu jest bowiem koszt całej infrastruktury wraz z jej zabezpieczeniem. Gdyby było inaczej, każdy z nas miałby już w firmie elektroniczne superarchiwum.

Co więcej, obieg dokumentów to nie – jak się mylnie sądzi – zarządzanie procesami. Dokumenty są tylko jednym z elementów mapy procesów organizacji, a zatem systemy obiegu dokumentów to wsparcie zarządzania zorientowanego na procesy, nie zaś systemy zarządzania procesami biznesowymi.

Wielu utożsamia pojęcie obiegu dokumentów, obiegu informacji z procesami biznesowymi i ich zarządzaniem. Jest to moim zdaniem kluczowe nieporozumienie, żeby nie powiedzieć błąd.

Proces biznesowy to działanie charakteryzujące się przede wszystkim wnoszeniem wartości dodanej i posiadanie papieru czy dokumentu w wersji elektronicznej nie ma tu nic do rzeczy. Na mapie procesów biznesowych dokumenty i ich kolejne wersje stanowią produkty procesów (niejedyne zresztą). Proces polegający na podjęciu decyzji to praca człowieka niosąca dużą wartość dodaną, ale nie obieg dokumentów będących śladami po niektórych tylko procesach w firmie. Dla przykładu procesem jest wyprodukowanie podzespołu i nie ma to nic wspólnego z systemem obiegu dokumentów. Gdzieś po drodze powstanie dokumentacja techniczna, ale to jeden z elementów systemu zarządzania procesami w firmie, jego podsystem.

Systemy obiegu dokumentów i obiegu informacji są ważnymi elementami w każdej organizacji, ale są to tylko produkty i to nie wszystkie na mapie procesów biznesowych firmy, dlatego właśnie nazywanie systemów, zaliczanych do klasy workflow, systemami BPM (Business Process Management) uważam za poważne nadużycie.

Kolejną ślepą uliczką jest traktowanie systemów klasy workflow jako narzędzi ścisłej kontroli poczynań pracowników. Nie znam przypadku wdrożenia systemu zakończonego sukcesem, którego głównym celem było kontrolowanie pracowników (np. czasu ich pracy). Znacznie skuteczniejsze są systemy informatyczne zaprojektowane tak, by pomagały pracownikom osiągać ich cele. Takie niejako wdrażają się same. Z kolei systemy kontroli i restrykcji, nawet jeżeli udaje się je wdrożyć, są bardzo kosztowne i często bojkotowane przez pracowników.

Jednak coś w tym jest, że obieg dokumentów (informacji) czasami staje się modelem procesów.

Kiedy i co modelować

Jeżeli czegoś nie można narysować, to znaczy, że to nie istnieje! To stwierdzenie odnosi się do istoty procesów i zarządzania nimi. Aby czymkolwiek zarządzać, należy to najpierw opisać, czyli udokumentować. Takim opisem będzie mapa procesów biznesowych, która stanowi model firmy z perspektywy jej funkcjonowania. Jak ją prawidłowo wykonać?

Model firmy powinien w sposób jasny i zrozumiały dla jej pracowników opisywać firmę, jej cel rynkowy oraz wszelkie jej aktywności wewnętrzne i zewnętrzne. Jest on niezbędny do przewidywania zachowań firmy, ale także do przygotowania jej na wdrożenia systemów informacyjnych.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę

Zobacz również

Kontrola w projekcie ‑ zakres, metody, cele

MC_68_72.jpg

Kontrola w projekcie może budzić pewne obawy. Często jest ona uruchamiana, gdy pojawiają się jakieś odchylenia, a jej celem jest poszukiwanie winnych. Nie musi tak jednak być. Odpowiednio wcześnie zaplanowana, pozwala identyfikować zakłócenia, zanim wpłyną one na projekt i realizowane w nim zadania.

Czytaj więcej

Efektywność obsługi klienta ‑ czy da się policzyć "jakość"?

MC_68_67.jpg

Konkurencja na zdrowo funkcjonującym rynku prowadzi do bezpośredniej konfrontacji rywalizujących ze sobą podmiotów. I to zdecydowanie prędzej niż później. Rynek pozwalający klientowi dokonywać swobodnego i niczym nieskrępowanego wyboru świadczy zaś o dojrzałości działających mechanizmów sprzedażowych i zakupowych. W takich warunkach nowe bodźce, których używa się do przekonania go do wyboru naszych produktów czy naszej oferty, przestają krążyć wyłącznie wokół suwaka cenowego. Wtedy do gry wchodzi jakość obsługi klienta.

Czytaj więcej

Przetwarzanie informacji w audycie śledczym

MC_68_38.jpg

Przestępczość gospodarcza i jej różnorodne formy niezależnie od obowiązujących systemów ekonomicznych w sposób pośredni bądź bezpośredni wpływały negatywnie na stabilność rynków finansowych każdego kraju. Nowe metody przestępczej działalności zaskakują nie tylko organy ścigania i wymiar sprawiedliwości, ale przede wszystkim przedsiębiorców nieprzygotowanych na zagrożenia wynikające z oszustw czy nadużyć. Jak wskazuje praktyka organów ścigania, ale również doświadczenia audytorów i controllerów, najbardziej niepożądane z punktu widzenia podmiotów gospodarczych są oszustwa, w tym zawłaszczenia majątku firmy, fałszerstwa, nadużycia, korupcja czy też pranie brudnych pieniędzy, czyli przestępstwa generujące znaczne straty finansowe.

Czytaj więcej

Numer bieżący

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama