Analiza danych sprzedażowych jest elementem controllingu sprzedaży, który odpowiednio stanowi część systemu controllingu w przedsiębiorstwie. Patrząc z tej perspektywy, wydawać się może, że dane sprzedażowe analizowane są przez controllera i każdorazowo włączane do sprawozdań controllingowych. Czy tak jednak jest? A może controlling sprzedaży stanowi po części odrębny obszar, który nie wchodzi w zainteresowanie controllera? Czy menedżer odpowiedzialny za sprzedaż zawsze ma wspólny obszar do dyskusji z controllerem? Czy ich oceny mogą się różnić? Czy z tych samych danych mogą płynąć różne wnioski? A może praca obu tych działów opiera się na innym zakresie informacji? Postaram się odpowiedzieć na te pytania w poniższym artykule, wskazując jednocześnie, jak można patrzeć na dane sprzedażowe z tych dwóch różnych perspektyw – controllera oraz szefa sprzedaży.

Analiza danych sprzedażowych – wnioski dla działu sprzedaży vs wnioski dla controllingu

O czym chciałby wiedzieć controller?

Controller z racji tego, że odpowiada za analitykę całokształtu wyników w firmie oraz kontrolę realizacji celów strategicznych, za punkt wyjścia do ewentualnej pogłębionej analizy musi przyjmować wyniki obejmujące całe przedsiębiorstwo. Przy rozbudowanym zakresie działalności i w rozbudowanej strukturze pełne dane dotyczące całego przedsiębiorstwa, uwzględniające najdrobniejsze detale, mogą przekraczać możliwości percepcji jednego człowieka – innymi słowy, choć te dane byłyby zrozumiane przez analityka, to jednak bardzo szeroki zakres i ogromna ilość informacji utrudniłyby wskazanie priorytetów i zajęcie się właściwymi problemami. Aby lepiej zrozumieć tę rozległość, można przyjąć, że w takiej sytuacji controller musiałby poświęcić uwagę zarówno realizacji planu sprzedaży i marży przedsiębiorstwa, jak i na przykład: wartości lejka sprzedaży poszczególnych handlowców, konwersji z kampanii mailingowej, a także szeregu specjalistycznych mierników w innych obszarach działalności. Widząc odchylenia w szeregu drobnych danych, controller nie mógłby oczywiście wiedzieć, z czego one dokładnie wynikają. Jednocześnie bardzo trudno jest skupiać się na wszystkim. Dlatego dla controllera najbardziej interesujące są dane zagregowane. To one są punktem wyjścia do dalszej analizy. Dopiero tam, gdzie występują odchylenia, controller przenosi się na wyższy poziom szczegółowości i poszukuje przyczyny odchyleń poprzez analizę bardziej szczegółowych informacji.

Patrząc na wspomniany zakres danych ogólnych, controller chce przede wszystkim wiedzieć, jakie są tendencje (wzrost/spadek i tempo zmian), jakie jest wykonanie planu i jakie są odchylenia (kwotowe i procentowe) od planu oraz od wartości ubiegłorocznych dla kluczowych wyników, tj. przychodów, kosztów, marży na różnych poziomach pokrycia. Do tego dochodzi często analiza kluczowych danych odnoszących się do celów strategicznych, co w przypadku analizy sprzedaży oznacza najczęściej: strukturę portfela produktów, strukturę portfela klientów, kanały sprzedaży, podstawowe zagadnienia związane z polityką cenowo-rabatową (np. średni poziom rabatów) oraz ewentualnie inne związane z celami strategicznymi przedsiębiorstwa. Na tej podstawie controller wyciąga wnioski na temat ogólnego funkcjonowania obszaru sprzedaży w firmie i ewentualnie określa obszary, w których będzie prowadził pogłębioną analizę.

Pozostałe 80% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu
Ulubione Drukuj

Zobacz również

Ku bezpiecznym łańcuchom dostaw: feedback zakupowy

Co jest gorsze? Znaleźć w skrzynce wiadomość związaną z naszym udziałem w przetargu, zaczynającą się od słów: „Z przykrością informujemy’” czy konieczność napisania takiej wiadomości? Niestety, wiele firm i działów zakupów nie traktuje wystarczająco poważnie kwestii przekazywania informacji zwrotnej lub nie poświęca jej wystarczająco dużo uwagi. Szczególnie w czasach, gdy relacje z dostawcami mogą zadecydować o przetrwaniu przedsiębiorstwa. Paradoksalnie, komunikacja – jeden z kluczy do sukcesu w łańcuchach dostaw – jest obszarem, który pozostawia wiele do życzenia.

Czytaj więcej

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Zapobieganie czynom nieuczciwej konkurencji na etapie planowania działań i strategii biznesowych

Planowanie działań związanych z działalnością firmy czy tworzenie strategii biznesowej, chociażby związanej z wprowadzeniem nowego produktu na rynek, wiąże się z wieloma trudnościami. Już sam fakt tworzenia czegoś nowego (przynajmniej dla nas) jest zadaniem trudnym, które powinno być poprzedzone wielowątkowymi analizami i gruntownym przygotowaniem. Czy jednak, kiedy już mamy ustalony kierunek działania, zdefiniowany rynek i grupę docelową, mamy wiedzę, jak z sukcesem wdrożyć nasz plan czy sprzedać nowy produkt lub usługę, możemy uznać, że jesteśmy już w pełni przygotowani? Niestety, nie. Żaden przedsiębiorca nie działa próżni i musi zwracać uwagę, aby zachować uczciwość rywalizacji rynkowej wobec swych konkurentów i samemu uchronić się przed takimi działaniami konkurencji.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama