EMV w budżetowaniu zwinnych projektów

MC_59_19.jpg

Trudno nie docenić wszystkich zalet wynikających z zastosowania metody wartości wypracowanej (ang. Earned Value) do zarządzania budżetem projektu. Pozwala ona nie tylko na kontrolowanie bieżących kosztów, ale również przewidywanie, czy projekt ma szansę zamknąć się w określonej kwocie. Jej efektywność wynika jednak z właściwie przygotowanego planu projektu ze szczegółową strukturą podziału pracy. Co jednak w sytuacji, gdy takiego planu nie ma lub gdy nie jest on kompletny, tak jak ma to miejsce w przypadku projektów scrumowych?

Scrum jest koncepcją tworzenia produktu opartą na podejściu iteracyjno-przyrostowo-adaptacyjnym. Plan projektu realizowanego za pomocą scrum ma charakter otwarty i podlega ciągłym zmianom adaptacyjnym. Sam produkt, który ma stanowić finalny efekt projektu, jest zdefiniowany z perspektywy wymagań, jakie ma spełniać, a wraz z tym powstaje przyrostowo – w czasie tzw. sprintów, które mają ściśle określony przedział czasowy. Celem sprintów jest wydanie skończonej części produktu (zwanej przyrostem), która ma konkretną wartość dla klienta. Zaletą tej metody, docenianą szczególnie w branżach opartych na nowych technologiach, jest możliwość szybkiego reagowania na zmiany, pojawiające się zarówno w potrzebach klienta, uwarunkowaniach projektu, jak również w ograniczeniach produktywności zespołu projektowego.

Ta otwartość na zmiany ma jednak swoje minusy. Jednym z ważniejszych jest to, że „plan” scrumowego projektu nie jest skończony, dlatego proces planowania jest rozciągnięty na wszystkie etapy prac nad produktem. W scrum ważne jest to, by zadania, które mają być realizowane w najbliższej perspektywie (w czasie sprintu), były dobrze zdefiniowane, natomiast działania, które będą realizowane w dalszej kolejności, mogą być scharakteryzowane w sposób ogólny (bez szczegółowego podziału na prace projektowe). W scrum planowanie „z góry” ma charakter jedynie pomocniczy, a zatem nie jest obligatoryjne. Ważniejsze jest to, by każdego dnia każdy z członków zespołu deweloperskiego wiedział, co ma robić (planowanie w samą porę).

Czym jest metoda wartości wypracowanej?

Metoda earned value, zwana również metodą wartości wypracowanej, jest techniką służącą do monitorowania, kontroli i oceny realizacji projektu. Dostarcza ona informacji na temat całkowitych kosztów projektu – począwszy od daty rozpoczęcia, aż do daty zakończenia lub daty kontroli. Analiza kosztów dokonywana jest w układzie rodzajowym oraz w przekroju na poszczególne zadania i odbywa się poprzez porównanie budżetu bazowego (ang. Budget At Completion BAC) z trzema podstawowymi wielkościami:

  1. Zamierzonymi kosztami zaplanowanej pracy, którymi są koszty przewidziane w budżecie;
  2. Planowanymi kosztami wykonanej pracy, którymi są koszty, jakie należałoby ponieść za faktycznie zrealizowane do dnia kontroli zadania;
  3. Rzeczywistymi kosztami wykonanej pracy, którymi są faktyczne koszty zrealizowanych zadań.

Jak zastosować EMV w scrum?

Metoda wartości wypracowanej w wersji „tradycyjnej” opiera się na strukturze podziału prac, w odniesieniu do której tworzony jest szacunkowy budżet projektu. Takiej struktury nie tworzy się jednak w projektach scrumowych, gdyż z założenia mają one zachowywać dużą elastyczność, a powstający w ramach poszczególnych sprintów produkt tworzony jest przyrostowo. W scrum istnieją jednak inne elementy, które można oszacować z zastosowaniem EMV. Należy do nich m.in. efektywność prac zespołu deweloperów (ang. velocity)1 liczona za pomocą tzw. story points (punktów) przyznawanych poszczególnym zadaniom.

Poszczególne prace planowane są na podstawie backlogu produktu, w którym zawarte są wymagania stawiane przed gotowym produktem. Zadania, jakie należy realizować w danym sprincie, znajdują się z kolei w jego backlogu, który zawiera te elementy backlogu produktu, jakie zostały „wzięte na sprint”.

W scrum w pierwszej kolejności realizowane są te wymagania zawarte w backlogu produktu, które mają najwyższy priorytet oraz zostały rozbite na pojedyncze zadania, jakie powinien zrealizować zespół deweloperów. W czasie sprintu zespół sam jednak decyduje, jak przebiegać będą prace i w jakiej kolejności je wykona. Postęp prac rejestruje się za pomocą tablicy nazywanej wykresem spalania sprintu (ang. burn down chart), która dzielona jest zazwyczaj na trzy sekcje:

  • zadań zaplanowanych do wykonania w czasie sprintu,
  • zadań rozpoczętych,
  • działań zakończonych.

Wykres spalania się sprintu tworzony jest w układzie dwuwymiarowym: oś X obrazuje łączną liczbę punktów przyznanych poszczególnym zadaniom (lub liczbę godzin przeznaczonych na realizację zadań w danym sprincie), natomiast na osi Y umieszcza się daty realizacji zaplanowanych działań. Każdego dnia podczas Daily Scrumów członkowie zespołu deweloperskiego oceniają, jaką wartość punktów (ang. story points – SP) wypracowano do tej pory oraz ile punktów pozostało do zakończenia danego zadania. Wykres spalania pozwala śledzić, jak postępują prace w projekcie i czy możliwe jest ukończenie sprintu w danym terminie.

Rysunek 2 obrazuje przykładowe „spalanie” się dwutygodniowego sprintu, w którym prace wyceniono na 36 punktów. 5 lipca udało się zakończyć zadania, które wyceniono na 8 punktów, a zatem do wypracowania pozostało jeszcze 28 punktów. 12 lipca wypracowano już 30 punktów, więc do zrealizowania zostały zadania o wartości 6 punktów.

Zastosowanie metody EMV w scrum wymaga dokonania „wyceny” backlogu produktu (listy wymagań stawianych przed produktem), która dokonywana jest w story pointach. Ich liczba wskazuje na ilość pracy potrzebnej do zrealizowania, by osiągnąć gotowy produkt. Następnie należy określić efektywność zespołu deweloperskiego. Znając tę wartość, można przewidzieć, jak wiele sprintów trzeba będzie zrealizować, by ukończyć dany produkt zgodnie z wymaganiami backlogu produktu.Efektywność zespołu jest również tą zmienną, którą można stosunkowo łatwo wycenić w jednostkach pieniężnych (np. jako koszt pracy zespołu), co z kolei pozwala ustalić całkowity budżet projektu. BAC będzie zatem stanowił iloczyn kosztu pojedynczego sprintu oraz liczby sprintów, jakie należy zrealizować, by ukończyć produkt.

BAC w scrum = koszt sprintu * liczba zaplanowanych sprintów

Wartość wypracowana (EV) w scrum może być obliczona za pomocą relacji obrazującej faktycznie dostarczoną i planowaną wartość sprintu wyrażoną w story pointach.

Przykład 1

Produkt ma powstać w ciągu czterech jednotygodniowych sprintów, przy czym planowane koszty każdego ze sprintów są takie same i wynoszą 9000 zł. Efektywność zespołu deweloperskiego oceniono na 12 story pointów dla każdego ze sprintów. Na dzień kontroli – po zakończeniu czwartego sprintu – okazało się, że wypracowanych zostało mniej story pointów, niż zakładano. Dane obrazuje Tabela 1.

Tabela 1. Dane dotyczące przykładowego projektu. Źródło: Opracowanie własne.
 

Sprint 1

Sprint 1

Sprint 3

Sprint 4

Planowane koszty

9 000

9 000

9 000

9 000

Planowane koszty narastająco

9 000

18 000

27 000

36 000

Planowana efektywność zespołu

12 SP

12 SP

12 SP

12 SP

Faktycznie wypracowana wartość

11 SP

10 SP

10 SP

9 SP

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy