Czy można obejść się bez budżetowania?

MC_59_07.jpg

Tytułowe pytanie zadaje sobie wiele osób zaangażowanych w coroczny proces budżetowania. I są to nie tylko specjaliści ds. controllingu, którzy są za cały proces odpowiedzialni, którzy scalają dane, wyłapują rozbieżności oraz błędy. Często negocjują zapisy budżetowe (w zastępstwie bardzo zajętych dyrektorów), a są to nieraz rozmowy naprawdę trudne. Narzekają także kierownicy poszczególnych ośrodków odpowiedzialności (działów przedsiębiorstwa) oraz sami pracownicy, którzy są dość często włączani w proces sporządzania budżetu dla danej jednostki. Co jest powodem ich krytyki?

Po pierwsze, budżetowanie jest czasochłonne. A przez to kosztochłonne. Nie trzeba wdrażać skomplikowanego rachunku kosztów działań sterowanego czasem, by dojść do tego wniosku. Każda godzina pracy nad zestawieniami budżetowymi to określone koszty dla przedsiębiorstwa. A przecież w coroczny proces planowania finansowego zaangażowanych jest wielu pracowników – od tych szeregowych, od których pozyskuje się dane, przez kierowników sporządzających zestawienia, prognozy oraz zapotrzebowania, specjalistów ds. controllingu (albo czasem księgowych), którzy są odpowiedzialni za koordynację całego procesu, dyrektorów wyznaczających cele oraz negocjujących wzbudzające kontrowersje zapisy, aż po zarząd, który zatwierdza (lub odrzuca, koryguje) budżet główny. Samo sporządzenie budżetu nie jest jednak końcem prac budżetowych. W trakcie roku przeprowadza się również korekty budżetów i analizę odchyleń. Należy więc podkreślić, że budżetowanie faktycznie zabiera sporo czasu i jest przez to kosztowne.

Stwierdza się ponadto (często nie bez racji), że:

  • budżety stają się szybko nieaktualne,
  • operuje się wyłącznie danymi finansowymi, podczas gdy coraz większego znaczenia nabiera realizacja celów niefinansowych (np. wzrost zadowolenia klientów z obsługi serwisu),
  • brak jest przełożenia strategii działania na budżety,
  • nadmiernie polega się na budżetach podczas podejmowania decyzji (w nowych warunkach, nieznanych podczas sporządzania budżetów),
  • budżetowanie ogranicza elastyczność funkcjonowania przedsiębiorstwa,
  • budżetowanie ogranicza szerzenie się wiedzy w przedsiębiorstwie, występuje brak zachęt do dzielenia się wiedzą, najlepszymi praktykami (poszczególni kierownicy dążą do realizacji swoich budżetów – wyłącznie za to są oceniani).

Powyższa lista mogłaby być o wiele dłuższa, ograniczyłem się jednak do najważniejszych zarzutów wobec budżetowania. Powyższe punkty tym bardziej skłaniają do zadania pytania o to, czy budżetowanie w przedsiębiorstwie jest faktycznie aż tak niezbędne.

Garść inspiracji

Okazuje się, że istnieją przedsiębiorstwa (i to dość powszechnie znane), które albo w ogóle odeszły od budżetowania, albo przynajmniej znacząco je ograniczyły. Wśród nich np.:

  • Svenska Handelsbanken,
  • IKEA,
  • American Express,
  • Scania,
  • Statoil,
  • Fokus Bank.

Powstała nawet organizacja (projekt badawczy) BBTR (Beyond Budgeting Round Table), która od końca lat 90. ubiegłego wieku analizuje przypadki przedsiębiorstw, które odeszły od sporządzania budżetów. Wyłapuje ona najlepsze praktyki, a wiedzę o nich propaguje wśród swoich członków oraz na licznych konferencjach, jak również w publikacjach. Powstała koncepcja o nazwie Beyond Budgeting, która zakłada odejście od corocznego budżetowania i zastąpienie go zbiorem 12 zasad zarządzania oraz zestawem narzędzi wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem. W Tabeli 1 przedstawiono wskazówki idei Beyond Budgeting związane z przywództwem.

Tabela 1. Zasady Beyond Budgeting dotyczące przywództwa Źródło: https://bbrt.org/the-beyond-budgeting-principles/, tłumaczenie własne.

Zasady przywództwa

1. Cele – angażuj i inspiruj ludzi do osiągania odważnych i dużych celów; a nie krótkookresowych celów finansowych.

2. Wartości – zarządzaj przez wspólne wartości i zdrowy rozsądek; nie poprzez szczegółowe zasady i przepisy.

3. Transparentność – udostępniaj informacje, by stworzyć warunki do samoregulacji, innowacji, uczenia się i sterowania; nie ograniczaj dostępu do informacji.

4. Organizacja – pielęgnuj silne poczucie przynależności i organizuj działania wokół odpowiedzialnych zespołów; unikaj kontroli hierarchicznej i biurokracji.

5. Autonomia – ufaj ludziom, daj im wolność działania; nie zmieniaj tego, jeśli ktoś jej nadużyje.

6. Klienci – łącz pracę wszystkich z potrzebami klientów; unikaj konfliktu interesów.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy