Controlling kluczem do sprawnego zarządzania zmianą w firmie – czy to możliwe?

Grzegorz Zontek   Finanse i Controlling 61/2019 Tekst otwarty
MC_61_08.jpg

Dzisiaj zmiana w naszym życiu prywatnym i zawodowym jest czymś tak naturalnym i powszechnym, że konieczne stało się antycypowanie zmian, zrozumienie ich i wyciąganie wniosków na przyszłość. Innymi słowy: uczymy się, jak zarządzać zmianą, co w przyszłości ma ułatwić przejście przez kolejne zmiany.

Zmiany nie omijają i nie będą omijać przedsiębiorstw, a można wręcz postawić tezę, że zmiany w biznesie będą coraz częstsze i będą obejmowały szerszy zakres. Otoczenie rynkowe, zmiany zachowań konsumentów czy umacniająca się konkurencja wymuszają stałą transformację przedsiębiorstwa. Kierunki tych zmian stają się z czasem coraz bardziej nieoczekiwane, a ich tempo wzrasta. Przedsiębiorstwa muszą zarządzać zmianą, by móc właściwie odpowiedzieć na te zjawiska.

Proces zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie podzielić można na kilka etapów:

  1. Rozpoznanie i zdefiniowanie okoliczności zmiany, które mogą mieć charakter wewnętrzny, jak i zewnętrzny;
  2. Zdefiniowanie z góry celu i ram przekształceń;
  3. Zaplanowanie procesu, w tym precyzyjne wskazanie uczestników zmian i obszaru działań z uwzględnieniem czynników warunkujących skuteczność zmiany;
  4. Wdrożenie zmian z wykorzystaniem wszystkich powyższych czynników;
  5. Zadbanie o trwałość efektów;
  6. Spisanie praktyk i poprawa procesu zarządzania zmianą.

W dzisiejszych czasach zarządzanie zmianą oraz sprawne wprowadzanie nowych, lepszych rozwiązań stało się warunkiem sine qua non istnienia firmy na rynku. Jednak, z uwagi na to, że jest to proces niezwykle trudny, złożony, bo dotyczący różnych obszarów przedsiębiorstwa – wymaga szczególnych kompetencji i umiejętności.

Warto zacząć od strategii

Jeżeli przedsiębiorstwo ma transparentną, klarowną i dobrze komunikowaną strategię, to mamy w organizacji nadany kierunek i optykę do dalszych działań. Idealnie, gdy w strategii wyraźnie komunikujemy, że organizacja jest nastawiona na zmiany i aktywnie do nich zachęca. Strategia powinna przekładać się na konkretne cele i zadania w ramach poszczególnych komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa, tak aby każdy zespół wiedział, że jego wkład pracy służy realizacji celów spółki.

Cele wynikające ze strategii najczęściej są opisane w wymiarze produktowym, finansowym, jak i czasowym – co składa się na wielowymiarowość zmiany. Takie podejście pozwala na monitorowanie, koordynowanie i wprowadzanie zmian. Jednakże wszystkie te czynności wymagają od organizacji umiejętnego, systemowego i wszechstronnego podejścia, tak aby zespół zarządzający zmianą nie stracił orientacji.

Strategia i co dalej?

Jeżeli mamy w organizacji zdefiniowaną strategię i wyznaczone cele, to musimy zadbać, aby każdy cel miał właściciela, który za niego odpowiada. Oczywiście każdy cel musi zostać odpowiednio zdefiniowany: jaki produkt powstanie, jaki będzie koszt, harmonogram prac, zaangażowanie zasobów przedsiębiorstwa czy kto będzie beneficjentem. Tak opisane cele wymagają połączenia w jednym miejscu, które pozwoli na oszacowanie wartości kosztów dla wszystkich inicjatyw, estymację korzyści, predykcje odnośnie do wykorzystania własnych zasobów spółki – co powinno być ujęte w planie finansowym spółki. Uwzględnienie efektów realizowanych celów w planach finansowych pozwoli na:

  1. Zweryfikowanie, czy organizację stać na wdrażanie zmian;
  2. Zweryfikowanie, czy wdrażane zmiany przyniosą korzyści finansowe, np. optymalizację kosztów, zwiększenie przychodów;
  3. Zweryfikowanie źródeł finansowania dla dokonywanych zmian;
  4. Transparentne monitorowanie poziomu postępów prac i ich efektów.

Funkcje controllingu w procesie zarządzania firmą

Wsparciem przy wdrażaniu zmian w organizacji może służyć controlling, gdyż z założenia jest zorientowany na wynik, dzięki procesowaniu planowania, monitorowania i cyklicznemu pozyskiwaniu szeregu danych dotyczących bieżącego funkcjonowania firmy. Controlling jest swego rodzaju płaszczyzną/platformą styku pomiędzy obszarami zarządzania przedsiębiorstwem oraz kontroli nad nim. Jest to obszar o kilku bardzo istotnych funkcjach.

Po pierwsze: aktualne dane na wyciągnięcie ręki

Filozofia controllingu zakłada ciągły proces pozyskiwania danych dotyczących wszelkich obszarów funkcjonowania firmy. Danych finansowych, księgowych, magazynowych, handlowych, płatniczych i sprzedażowych. Ciągłe monitorowanie bieżącego funkcjonowania i stopnia realizacji celów umożliwia z kolei szybkie reagowanie menedżerów na wdrażane zmiany w organizacji. Ponadto dane mogą być odpowiednio agregowane i prezentowane w odpowiedzi na różne potrzeby zarządcze.

Po drugie: planowanie

Controlling w procesie zarządzania zmianą w firmie znacząco ułatwia prognozowanie i planowanie, i to zarówno operacyjne, jak i strategiczne. To połączenie dwóch powyższych wymiarów ma znaczenie dla najwyższej kadry, która jest zainteresowana tym, w jaki sposób wdrażane zmiany przetransformują organizację i jakich wyników można się spodziewać. Planowanie umożliwia utrzymywanie wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa na wymaganym poziomie. Pozwala na utrzymanie w ryzach kosztów, a co za tym idzie rentowności firmy. Z kolei planowanie strategiczne jest możliwe dzięki efektywnej gospodarce zasobami firmy, co w perspektywie długoterminowej tworzy stabilną platformę do rozwoju i ekspansji.

Po trzecie: wynik finansowy pod kontrolą

Niesłychanie istotną funkcją controllingu jest dostarczanie szeregu danych ekonomicznych – dotyczących rentowności, marż, płatności i zobowiązań. Controlling finansowy pozwala na błyskawiczne zbieranie danych o przychodach, wydatkach czy kosztach, co usprawnia zarządzanie przepływami finansowymi w firmie. Zarządzanie danymi finansowymi w okresie transformacji firmy jest szczególnie istotne – zmiany powinny przynosić wymierne efekty finansowe (stabilizacja/wzrost przychodów lub optymalizacja kosztów).

Po czwarte: zarządzanie personelem

Procedury controllingu obejmują również controlling personalny, czyli zarządzanie personelem. Pracownicy są z jednej strony istotną pozycją kosztową, z drugiej zaś ważnym zasobem każdej firmy. Controlling pozwala zaś na ich optymalne wykorzystanie i sprawne zarządzanie kosztami ludzkimi. Wdrażanie zmian wymaga zaangażowania personelu z różnych obszarów organizacji. Dla sprawnego wdrażania zmian konieczne jest odpowiednie dobranie składów osobowych, przeszkolenie ludzi, uzgodnienie z ich obecnymi przełożonymi zaangażowania, motywowania i nagradzania za efekty projektów.

Dzięki zasadom controllingowym można sprawnie zarządzać zmianami

Orientacja na cele i przyszłość

Najważniejsze w zarządzaniu zmianą w przedsiębiorstwie jest jego zorientowanie na przyszłość, po to, żeby ją uwidocznić/wskazać i móc przedstawić, w jaki sposób chcemy osiągnąć planowane zmiany. Domeną controllingu jest wskazywanie, w którym kierunku będzie podążała organizacja; opisuje ten kierunek w postaci efektów biznesowych i wartości finansowych.

Ponadto controlling jest systemem zorientowanym na rynek i klienta, dlatego mimo finansowo-księgowego podejścia do zarządzania bardzo dużą rolę przywiązuje się w nim do działań innowacyjnych, kreatywnych, marketingowych i procesowych. Zadowolenie klienta jest równie ważne jak osiągnięcie zamierzonych celów finansowych.

Transparentny system informacyjny

Do zarządzania zmianą w organizacji konieczny jest wiarygodny system informacji analitycznej – począwszy od planów, rzetelnych raportów, analiz, a kończąc na wnioskach i rekomendacjach. Oznacza to, że jeżeli chcemy świadomie zarządzać zmianą, to musimy mieć odpowiedni system planowania, monitorowania i raportowania. W obecnym, mocno dynamicznym otoczeniu właściwe zarządzanie zmianą wymaga odpowiednio dostosowanego i sprawnego systemu informacyjnego, wykorzystującego rozwiązania IT. Osoby odpowiedzialne za zmiany muszą mieć narzędzia do bieżącego monitorowania postępów prac. Jeżeli organizacja nie ma takich rozwiązań lub bazuje na mocno manualnych czynnościach: planistycznych, pozyskiwania danych i ich obróbki oraz raportowania w różnych układach, to w pierwszej kolejności musi uporządkować ten proces. Konieczne jest wprowadzenie prostych, ale systemowych, uporządkowanych rozwiązań. Można zacząć od tabel planistycznych i raportowych w MS Excel.

System informatyczny

Controlling w znacznej mierze opiera się na sprawnym przepływie danych i informacji ze wszystkich obszarów działalności organizacji, stąd konieczność stosowania odpowiednich systemów informatycznych do zarządzania danymi, wyszukiwania tych danych i korzystania z pozyskanych informacji dla celów zarządczych.

Zarządzanie zmianą w przedsiębiorstwie jest najczęściej realizowane z wykorzystaniem podejścia projektowego. Cały program zmian rozbija się na projekty/inicjatywy, które podobnie jak każdy inny projekt wymagają opisania biznesowego, produktów, jakie powstaną, wyceny prac, przypisania zasobów wewnętrznych organizacji i określenia terminów. Każdy projekt/inicjatywa musi mieć przygotowany business case i musi podlegać ocenie i zatwierdzeniu. Zatwierdzone przez sponsora projekty muszą zostać uwzględnione w planach finansowych spółki i podlegają cyklicznemu monitorowaniu i raportowaniu.

W przypadku gdy organizacja nie dokonywała w przeszłości zmian albo zmiany były niewielkie, o małym oddziaływaniu, warto:

  • powołać zespół zarządzania zmianą, który będzie odpowiedzialny za zarządzanie zmianą;
  • stworzyć, spisać i omówić z uczestnikami/członkami zespołu zasady, którymi będziemy posługiwali się podczas całego procesu zmian;
  • pozyskać do zespołów projektowych osoby wraz z opisaniem ich ról w danym projekcie;
  • pozyskać akceptację zarządu na realizację projektów składających się na zmianę.

Komunikacja zmian

System komunikacji wewnętrznej w organizacji odgrywa kluczową rolę w procesie zarządzania, a szczególnie w procesie zmian. Wszelkie nieumiejętnie wprowadzone zmiany mogą prowadzić do wytworzenia się negatywnych nastrojów, będących wynikiem:

  • obniżenia poczucia bezpieczeństwa;
  • niedopasowania kompetencji;
  • przebudowy układu relacji;
  • niejasnego poczucia kierunku;
  • zmiany statusu i możliwości kariery;
  • i wreszcie – pojawienia się ogólnego strachu przed nieznanym.

Związane jest to z powstaniem negatywnych reakcji emocjonalnych wśród ludzi. Firmie planującej zmiany i chcącej uniknąć niejasności, wzajemnego niezrozumienia, a w konsekwencji silnego oporu niezbędny jest precyzyjny program wymiany informacji. Powinien on być szczegółowo opracowany i odpowiednio wcześnie wprowadzony. Bardzo ważne w sytuacji wprowadzania zmiany jest wczesne dostarczanie wszystkim zatrudnionym pełnej wiedzy o planowanych zmianach i ich konsekwencjach, tak aby pracownicy mieli szanse zrozumieć potrzebę zmiany, przygotować się i oswoić się z nią. Pomaga to zredukować lęk przed zmianą i zabezpiecza przed jej odrzuceniem. Istotne jest także stałe monitorowanie i informowanie członków zmian o stosunku poszczególnych grup personelu do całości przedsięwzięcia. Im sprawniejszy będzie transfer komunikatów, tym system zmian będzie mniej radykalny, a bardziej oparty na zrozumieniu stanowisk i potrzeb wszystkich pracowników.

Informacja o celach, misji oraz planowanych projektach stanowi nieodzowny składnik procesu zmian w przedsiębiorstwie. Rola odpowiedniej informacji jest istotna z kilku powodów:

  1. Nadaje członkom organizacji pracowniczej poczucie tożsamości i jedności celów;
  2. Ułatwia wyzwolenie pokładów zaangażowania i dodatkowej energii do działania;
  3. Przedstawia pożądane wzorce zachowań;
  4. Sprawnie i elastycznie reaguje na ewentualne opory;
  5. Eliminuje niepotrzebny stres i lęk przed nieznanym;
  6. Przedstawienie pracownikom sensu i wartości zaangażowania w proces zmian.

Komunikacja procesu zmian jest istotnym elementem zmian. Ten obszar jest często zaniedbywany, co powoduje, że najlepiej opisane i przygotowane projekty nie są wdrażane zgodnie z założeniem, gdyż brak jest zaangażowania ludzi pracujących w organizacji. Nie wolno przeceniać komunikacji i należy bardzo dobrze przygotować ten element w procesie zmian.

System motywacyjny

System motywacyjny w procesie zmian odgrywa bardzo podobną i ważną rolę jak system komunikacji. Odpowiednio zbudowany system pozwala na branie odpowiedzialności przez pracowników/członków zespołów wdrożeniowych za realizację powierzonych działań oraz identyfikowanie się z celami zmian.

Niektórzy wyrażają pogląd, że najlepszym sposobem motywacji jest zapoznanie pracowników z celami przedsiębiorstwa oraz zadaniami przez nich realizowanymi tak, aby poczuli się oni aktywnymi twórcami organizacji. Takie podejście pozwala ludziom odczuć, że to, co realizują, jest ich dziełem i będą dbali o prowadzenie projektu zgodnie z założeniami.

System motywacyjny musi uwzględniać zbiór sposobów pobudzania pracowników, powinien jednak być także powiązany z takimi elementami polityki personalnej, jak:

  • system wynagrodzeń,
  • rozwój merytoryczny – dodatkowe formy kształcenia,
  • możliwości awansu,
  • planowanie karier zawodowych.

Ludzie biorący udział w procesie zmian muszą widzieć, że ich praca, wysiłek, podejmowanie nowych wyzwań, pójście w „nieznane” – wymaga z jednej strony zaangażowania, eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, z drugiej zaś strony, że zostaną docenieni materialnie, niematerialnie lub będą mogli awansować. Czynniki motywacyjne są niezmiernie ważne i muszą być odpowiednio przygotowane dla potrzeb ludzi z danej organizacji, zgodnie z jej kulturą. To ludzie realizują projekty i wdrażają zmiany, to ludzie będą swoimi działaniami przekonywali innych do zmiany.

Podsumowanie

Zmiany w organizacjach są zjawiskiem powszechnym, a zarazem nieodzownym, aby przedsiębiorstwa mogły istnieć na rynku. Konsumenci stale zmieniają swoje przyzwyczajenia konsumenckie, oczekują nowych produktów, usług, zmieniają swoje postrzeganie funkcjonalności urządzeń. Zmiany dotykają różnych obszarów przedsiębiorstwa: czasami wprowadzane są niewielkie zmiany organizacyjne, mające na celu uporządkowanie zakresów odpowiedzialności w organizacji, a czasami firmy wprowadzają nowe linie biznesowe, gdzie zmiana jest znaczna w skali całej organizacji.

Wdrażanie zmian wymaga odpowiedniego podejścia na każdym poziomie hierarchii organizacyjnej, przede wszystkim poprzez:

  • zaangażowanie najwyższego kierownictwa firmy;
  • wyznaczenie celów;
  • wskazanie osób odpowiedzialnych za realizację celów;
  • przełożenie celów na konkretne projekty/etapy/zadania;
  • opisanie projektów na: produkty, koszty, harmonogram, skład zespołu;
  • cykliczne monitorowanie i raportowanie wykonania projektów;
  • motywowanie ludzi do realizacji zadań.

Do zmian w organizacji należy podejść jak do realizacji szeregu projektów, które w całości pozwolą przetransformować ją zgodnie z oczekiwaniami. Tak jak każdy projekt, tak i tu w przypadku zmian biznesowych konieczne jest przeanalizowanie przygotowanych propozycji pod kątem merytorycznym (czy otrzymamy produkty, które zostały wstępnie zakomunikowane), jak i możliwości finansowych (czy stać organizację na realizację programu zmian).

Zmiany wymagają odpowiednich kompetencji do koordynacji, analizy, poszukiwania zależności, określania priorytetów i rzetelnego raportowania. Pomoc przy wdrażaniu zmian w organizacji mogą świadczyć służby control- lingowe, które ze względu na swoje kompetencje i realizowane zadania: planowanie, prognozowanie, monitorowanie, raportowanie i badanie wariantów/analiz „co, jeśli?”, mają największą wiedzę o firmie. Funkcje planistyczne, które są sprawowane przez controlling, pozwalają na określenie, w jakim kierunku zmierza organizacja, ale też wzbogacają o wiedzę, czy i w jakim obszarze zostały rozpoczęte projekty. Controlling pozwala także łączyć różne obszary organizacyjne, które zostaną objęte procesem zmian, dla przykładu: digitalizacja procesów obiegu dokumentów będzie dotykała zarówno służb księgowo-rachunkowych, kadrowych, jak i zakupowych, organizacyjnych i pozostałych, a jej głównym produktem będzie ograniczenie kosztów obsługi (optymalizacja liczby pracowników, ograniczenie kosztów papieru, drukowania, archiwizowania, minimalizacja not odsetkowych za nieterminowe płatności) oraz zwiększenie transparentności całego procesu.

Organizacje, które stoją przed różnymi zmianami, powinny wykorzystać przede wszystkim swoje służby controllingowe i na podstawie ich kompetencji i wiedzy zacząć budować proces zmian. Najlepiej zacząć od prostych narzędzi i w miarę postępów prac dokonywać rozbudowy i ulepszenia. Najbardziej zaawansowane narzędzia nie są receptą na sukces.

Drukuj

Zobacz również

Archiwum

Polecamy