Ogólne ramy organizacyjne dla działań w ramach filozofii Lean Management

Sebastian Matyniak   Magazyn Controlling 53/2017 Tekst otwarty
FiC_53_22.jpg

Lean Management jest koncepcją zarządzania przedsiębiorstwem, która została rozwinięta przez Taiichi Ohno w zakładach Toyoty. Koncepcja ta jest oparta na elastyczności, dostarczaniu wysokiej jakości produktów i usług, a także na eliminowaniu marnotrawstwa i ciągłym doskonaleniu.

Filary Lean Management

Dwoma filarami TPS są:

  • just in time, oparty na systemie ssącym produkcji, który gwarantuje to, że firma produkuje wyłącznie to, na co jest popyt, i tylko w ilościach, które chce kupić klient,
  • jidoka, oparty na narzędziach służących do wykrywania i eliminowania błędów oraz wykrywania odstępstw od wypracowanych w firmie standardów

James Womack i Daniel Jones w książce „Lean thinking – szczupłe myślenie”1 przedstawili pięć zasad, na których oparta jest koncepcja Lean Management:

  1. Określenie wartości dla klienta, czyli tego, co dla klienta jest wartością w produkcie lub usłudze. Określa się ją po to, aby eliminować czynności, które nie dodają wartości klientowi, a więc są marnotrawstwem.
  2. Identyfikacja strumienia wartości i wszystkich czynności w tym strumieniu. Analizuje się to w celu wyeliminowania zbędnych czynności zarówno w obszarze przetwarzania materiałów, jak i informacji. Analizie poddawane są wszystkie czynności od momentu złożenia zamówienia do momentu wydania wyrobu gotowego.
  3. Zapewnienie ciągłego przepływu. Polega to na świadczeniu usługi w sposób jak najbardziej płynny, umożliwiający przepływ jednej sztuki produktu przez wszystkie etapy jego wytwarzania bez marnotrawstw, takich jak przestoje, przerwy czy inne zakłócenia.
  4. Dostarczanie klientowi produktów i usług tylko wtedy, kiedy są mu one potrzebne i zgodnie z jego zapotrzebowaniem ilościowym. System taki nazywany jest systemem ssącym. Nie ma w nim miejsca na bufory i zapasy. System jest uruchamiany w momencie, kiedy wpłynie zamówienie od klienta, a tempo produkcji jest dostosowane do popytu. W praktyce oznacza to, że kolejny etap produkcji wywołany jest przez sygnał płynący z poprzedniego etapu.
  5. Ciągłe doskonalenie wszystkich procesów w organizacji, które polega na nieprzerwanej analizie procesów i próbach jego usprawniania, tzw. eksperymentach.

Ważnym filarem Lean Management jest eliminowanie wszystkich marnotrawstw występujących w organizacji, rozpoczynając oczywiście od tych, które w największym stopniu wpływają niekorzystnie na wartość dla klienta. Rozróżniamy osiem źródeł powstawania marnotrawstw:

  • nadprodukcja,
  • zbędny ruch,
  • oczekiwanie,
  • zbędny transport,
  • nadmierne zapasy,
  • wady,
  • nadmierne przetwarzanie,
  • niewykorzystany potencjał pracowników.

Wady i zalety wprowadzenia metodologii Lean

Bardzo wiele zalet wiąże się z wdrożeniem koncepcji Lean niezależnie od tego, czy organizacja jest produkcyjna, czy usługowa. Podstawową korzyścią dla każdej firmy jest ograniczenie kosztów związanych z prowadzoną działalnością. Jest to wynikiem wyeliminowania marnotrawstw i usprawnienia procesów. Równie ważną korzyścią z wdrożenia zasad Lean w organizacji jest elastyczność i dopasowanie usług do aktualnego popytu. Pozwala to ograniczyć straty związane z nadmiernym magazynowaniem, które czasami prowadzą do tego, że dany wyrób musimy zezłomować, gdyż klient już go nie potrzebuje i nie będzie go kupował. Oprócz wyżej wspomnianych korzyści na pewno ważne dla każdej organizacji jest zwiększenie produktywności i poprawa jakości, poprawa cash flow czy większa elastyczność pracowników i zwiększona motywacja do uczenia się. Oprócz wielu zalet napotykamy także bariery, które w znacznym stopniu utrudniają wdrożenie Lean Management w rutynowe procesy zarządcze w firmie. Polega to przede wszystkim na traktowaniu koncepcji Lean jako zestawu narzędzi, a nie trwałej transformacji kulturowej. Takie podejście sprawia, że zmiana jest zbyt płytka i zbyt mało zakorzeniona w organizacji, aby mogła być trwała. Bardzo często także firmy, w których próbuje wdrażać się koncepcję Lean, napotykają opór ze strony kadry zarządzającej wyższego szczebla i co się z tym wiąże, następuje wówczas brak powiązań koncepcji Lean z celami strategicznymi firmy. Czasami zdarza się, że barierą przed wdrożeniem Lean jest opór pracowników, jednak najczęściej wynika on albo z nieudanych wcześniejszych prób wdrożeń, z braku wiedzy w tym obszarze, albo z posiadania przekonań ograniczających.

Lean Management na rynku polskim – case study

Na polskim rynku jest wiele przykładów pozytywnych wdrożeń koncepcji zarządzania Lean Management w różnych obszarach działalności i różnych branżach. Przykładem takiego pozytywnego wdrożenia w obszarze przezbrojeń produkcyjnych jest firma należąca do grupy Atlas, która zlokalizowana jest w Zgierzu. Celem wdrożenia było zminimalizowanie czasu przezbrojeń na wydziale produkcji worków papierowych, do których pakowane są kleje i zaprawy producenta. Problemem tego obszaru była duża zmienność zamówień ze strony działu sprzedaży, co wymuszało częste przezbrojenia, trwające nawet do 6,5 godziny. Firma, chcąc się zmierzyć z tym problemem, postanowiła rozpocząć transformację Lean od zmian w obszarze wydziału produkcji worków. Zmiana nie polegała wyłącznie na zastosowaniu narzędzia SMED, ale była długotrwałym procesem obejmującym zmianę mentalności, podejścia, przekonań i przyzwyczajeń osób pracujących w tym dziale. Aby proces przebiegał sprawniej, firma postanowiła znaleźć partnera, który będzie wspierał zmianę. Pierwszym etapem projektu było przedstawienie przez zarząd spółki celów i oczekiwań dotyczących zmiany. Pozwoliło to pracownikom lepiej zrozumieć, po co ta zmiana jest wprowadzana i w czym im ona pomoże. Następnie przeprowadzono wśród pracowników cykl szkoleń wprowadzających w zagadnienia filozofii Lean Management i narzędzia SMED oraz wspólnie omówiono ich rolę w całym procesie. Te działania były dobrym fundamentem pod zmianę na poziomie operacyjnym, gdyż pracownicy zostali zapoznani z jej celem. Wystarczyło, aby zamiast skupiać się na trudnościach, zaczęli się koncentrować na możliwościach. W tym celu odtworzono przykładowe przezbrojenia, mapując je do poziomu każdej czynności wykonywanej w trakcie przezbrojenia. Wykorzystano do tego procesu karteczki post-it (prawie 6 tys. sztuk).

 

Czynności składające się na przezbrojenie zostały podzielone na operacje wewnętrzne i zewnętrzne. Operacje zewnętrzne to takie, które można wykonywać podczas pracy maszyny. Najczęściej są to operacje przygotowujące do procesu przezbrojenia. Operacje wewnętrzne to takie, które można wykonać wyłącznie podczas postoju maszyny. Każdą z operacji wewnętrznych przeanalizowano pod kątem przeniesienia jej do operacji zewnętrznej, a operacje, które nie stanowiły wartości, wyeliminowano z procesu. To sprawiło, że teoretycznie przezbrojenie zamiast 6,5 godziny powinno trwać 0,19 godziny. Pomimo że w proces zaangażowano wszystkich operatorów maszyn, po stworzeniu nowego planu przezbrojenia i stworzeniu instrukcji dla przezbrojenia czas ich rzeczywistego wykonywania nadal się nie zmienił. Potrzebna była zmiana na poziomie przekonań, poszukanie tzw. quick winsów, czyli takich zmian, które spowodują, że operatorzy poczują, że mogą zrobić coś, czego efekt będzie od razu widoczny. Proces rozpoczął się od tzw. konsultacji wdrożeniowych na hali produkcyjnej z ekspertem, pełniącym rolę coacha, mentora i konsultanta, który wspierał cały proces od strony merytorycznej i motywacyjnej. Odpowiedzialność za zmianę została całkowicie oddelegowana do operatorów, a menedżerowie wszystkich szczebli pełnili jedynie funkcje wspierające proces od strony organizacyjnej i motywacyjnej. Prace rozpoczęły się od ponownej analizy danych, z których wynikało, że:

  • przygotowanie, wyregulowanie po procesie i kontrola narzędzi zajmowały ok 30% czasu przezbrojenia,
  • zamocowanie i usunięcie ostrzy narzędzi i części zajmowało ok. 5% czasu,
  • pomiary, ustawianie i kalibracja zajmowały ok. 15% czasu,
  • próbne serie i korekty ustawień klejowników zajmowały ok. 50% czasu.

Na podstawie przeprowadzonej analizy ponownie przystąpiono do projektu, skupiając się na skróceniu czasów próbnych serii i korekt – efekt był zaskakujący dla pracowników i menedżerów firmy. W kilka dni udało się skrócić czas przezbrojenia o 25%, a dalsza praca w obszarach składowania i transportu, wdrożenia równoległych operacji, zastosowania funkcji zacisków, ułatwienia dostępów do regulacji oraz eliminacja korekt ustawienia doprowadziły do sytuacji, w której po czterech miesiącach udało się zrealizować pierwsze przezbrojenie w 19 minut. Teoria zamieniła się w praktykę. Ważną rolę w procesie zmiany kultury pracy na wydziale produkcji opakowań pełnili menedżerowie, którzy wspierali zespół w osiągnięciu tego rezultatu, ale – co najważniejsze – stworzyli z zespołem narzędzia utrzymujące proces na tym samym poziomie. Dzisiaj adaptacja pracowników w firmie Atlas w Zgierzu do pracy z przezbrojeniem skróciła się z roku do kilku dni, produktywność zwiększyła się o ok. 20%, natomiast czasy przezbrojeń są utrzymywane na poziomie 19-20 minut. Co się zatem zmieniło w pracy operatorów i menedżerów, że zmiana była możliwa?

Było to przede wszystkim zrozumienie celów i wzięcie odpowiedzialności za proces zmiany u samych operatorów, ale także zrozumienie korzyści dla organizacji ze zmiany i dla nich samych. Operatorzy zaczęli traktować dział sprzedaży jako klienta wewnętrznego, starając się wypełniać swoją rolę tak, aby go usatysfakcjonować. Poza tym zrozumieli i uwierzyli, że ich praca ma wpływ na wynik firmy, a zmiana jest możliwa. Jednocześnie operatorzy i menedżerowie wiedzieli po szkoleniach, co muszą zrobić od strony praktycznej, aby dokonać zmiany.

Atlas nie jest jedyną organizacją przechodzącą transformację Lean. Równie często dużo mniejsze organizacje wdrażają system zarządzania oparty na Lean Management. Przykładem może być tutaj firma Filters International, która jest producentem filtrów powietrza do central wentylacyjnych, klimatyzacyjnych i rekuperacyjnych. Zarząd podjął decyzję, że podejmie się zmiany kulturowej, aby sprostać wymaganiom swoich klientów. Transformacja była bardzo głęboka, ale jej rezultaty są zaskakujące i to nie tylko dlatego, że poprawiono wskaźniki, takie jak produktywność, poziom odpadu, czasy przezbrojeń czy stan magazynowy, ale także zwiększono transparentność organizacji dla pracowników, dostawców i klientów. Wdrożenie systemu zarządzania rozpoczęto od edukacji ludzi, tłumacząc, czym ten system zarządzania przedsiębiorstwem jest i po co go wdrażać. Pierwszym działaniem na poziomie operacyjnym była parametryzacja procesów, tak aby zmiana wdrażana była w obszarach, w których można osiągnąć najlepsze rezultaty. Wprowadzone zostały tablice Hoshin Kanri, a zespół każdego dnia wspólnie zastanawiał się nad tym, co można zmienić w organizacji, aby z jednej strony poprawić parametry pracy, a z drugiej – wyeliminować błędy i straty. Do projektu zostali zaangażowani pracownicy wszystkich szczebli, i w bardzo krótkim czasie nastąpił wzrost sugestii pracowniczych dotyczących zmian w procesach, procedurach i organizacji pracy. Bardzo ważne jest to, że w projekt zaangażowano wszystkie działy, a marnotrawstwa identyfikowano nie tylko w procesach produkcyjnych, ale także w procesach biurowych czy handlowych. Dwa lata ciężkiej pracy i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli doprowadziły do sytuacji, w której firma nie zwiększając zatrudnienia i nie automatyzując procesów, zwiększyła swoje moce produkcyjne dwukrotnie, stany magazynowe zmalały o 70%, a wszystkie procesy w firmie są transparentne i przejrzyste. Jednak najważniejsze jest to, że w firmie każdy traktuje każdego jak klienta i bierze odpowiedzialność za swoją pracę, mając poczucie ogromnego wpływu na działalność całej firmy.

Przypisy / Źródła
  1. J.P. Womack, D.T. Jones, Lean thinking – szczupłe myślenie, Wrocław, 2008.
Drukuj

Zobacz również

Archiwum