Nie ma rozwoju bez inwestycji. Banał, który każdy menedżer zna, a zarazem nie kwestionuje jego prawdziwości. Zatem kiedy krzywa rozwoju firmy jeszcze pnie się w górę, już dzisiaj, zanim osiągniemy strefę komfortu w realizacji naszej podstawowej działalności operacyjnej, będziemy realizować inwestycje rozwojowe i modernizacyjne. Te pierwsze, aby wdrożyć nowe produkty, usługi i rozpocząć nową ścieżkę rozwoju organizacji, te drugie w większości wypadków w celu optymalizacji kosztów operacyjnych i „wyciśnięcia” z naszych aktywów jak najwięcej korzyści.

Realizacja każdego planowanego działania, które w przyszłości ma generować dla naszej organizacji oszacowane i oczekiwane przez kierownictwo korzyści, rodzi podstawowe pytanie: „czy to się opłaca?”. W niniejszym artykule zajmę się odpowiedzią na inne kluczowe dla podjęcia strategicznych i taktycznych decyzji inwestycyjnych pytanie: „czy ryzyka, które zostały oszacowane na podstawie wykonanej analizy projektu, są możliwe do zaakceptowania?”.

W tym celu przedstawiam metodykę wykonania analizy ryzyka dla planowanych inwestycji zarówno rozwojowych, jak i modernizacyjnych. Metodyka ta jest moją subiektywną propozycją i w każdej organizacji może być ona wykonana innymi metodami.

Obecnie standardem jest wykonanie analizy rentowności i ryzyka inwestycji metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych (Discounted Cash Flow – DCF), w wyniku której otrzymujemy informację z obliczonymi wskaźnikami rentowności zarówno dla projektu, jak i kapitału własnego. Najpopularniejsze z nich to:

  • wartość bieżąca netto (NPV),
  • wewnętrzna stopa zwrotu (IRR),
  • indeks rentowności (PI),
  • okres zwrotu (DPP),
  • prosty okres zwrotu (PP),
  • zdyskontowana wartość dodana (DCVA).

Oczywiście osobno oblicza się je dla projektu i kapitału własnego alokowanego na realizację przedsięwzięcia, stosując stopę dyskonta opartą na WACC lub korporacyjną stopę dyskontową dla projektu i minimalną oczekiwaną stopę zwrotu z kapitału własnego szacowaną dla projektu lub korporacyjną (jako koszt kapitału własnego).

Cała analiza ryzyka będzie zorientowana na odpowiedzi związanej z wpływem zmiany kluczowych zmiennych projektów (np. wysokość nakładów inwestycyjnych, cena sprzedaży produktu lub cena zakupu najistotniejszego komponentu do produkcji), jak i zagregowanych (przychód, koszty zmienne i koszty stałe) zmiennych projektu na interesujące nas wskaźniki rentowności dla projektu i kapitału własnego.

Wpływ ten będziemy badać na dwóch poziomach – analizy wrażliwości i pełnej analizy ryzyka inwestycyjnego wykonanej metodą Monte Carlo.

Analiza wrażliwości odpowiada na pytanie, jakie byłyby wskaźniki rentowności dla badanych zmiennych, jeżeli ich wartości bazowe zmieniałyby się w zakresie na przykład ± 30,00%. Zasada, jaką powinno się stosować w analizie wrażliwości, jest taka, że dla badanej zmiennej pozostałe zmienne projektu pozostają w wartościach bazowych. W ramach analizy wrażliwości wykonuje się również obliczenia progów rentowności dla kluczowych zmiennych projektu. Zatem przykładowo oblicza się wartość ceny sprzedaży energii elektrycznej lub łączne nakłady inwestycyjne dla NPV = 0. Uzyskane wartości stanowią progi rentowności, dla których efektywność finansowa projektu w kontekście generowania wartości bieżącej netto nie wykazuje ani korzyści, ani strat. W tej sytuacji suma dodatnich, wolnych, zdyskontowanych przepływów pieniężnych zrówna się z sumą ujemnych, wolnych, zdyskontowanych przepływów pieniężnych z uwzględnieniem wartości rezydualnej.

Full access available for logged users only. Log in or select the best subscription option here..

Log in Order a subscription
Favorites Print

Also check

Scrum w pigułce: planowanie sprintu

Sprint jest sercem scruma – jego długość to maksymalnie miesiąc. Praca do wykonania w trakcie sprintu jest określana podczas planowania sprintu (sprint planning). Plan ten powstaje jako wynik wspólnej pracy zespołu scrumowego.

Read more

Zasady zarządzania finansami w projekcie

MC_67_30.jpg

Budżetowanie projektów, w zależności od stopnia jego skomplikowania, może okazać się prawdziwym wyzwaniem. Co należy potraktować priorytetowo, planując finansowanie danego projektu? Jakimi zasadami się kierować? O tym w dalszej części artykułu.

Read more

Six Sigma w projektach IT

MC_67_25.jpg

Środowisko, w którym rozwijane są projekty IT, jest specyficzne – wymaga szybkiego reagowania na zmiany, adaptacji założeń i celów projektu do coraz to nowych wymagań klienta, a także efektywnego wdrażania nowych rozwiązań. Nierzadko też prace nad produktem rozciągają się na wiele projektów, w czasie których tworzone są kolejne moduły do wdrożonego już systemu czy aplikacji. Zarządzanie jakością w takim chaosie nie jest zadaniem łatwym. Z pomocą może przyjść tu metoda Six Sigma, która proponuje szereg narzędzi, jakie z powodzeniem można wykorzystać także w projektach IT.

Read more

Current issue

Polecamy

Go to

Partners

Advertisement