Z planowaniem inwestycji jest kłopot. Po pierwsze – będą miały miejsce w przyszłości, a jak powiedział Niels Bohr: „Przewidywanie jest trudne, zwłaszcza jeśli dotyczy przyszłości”. Po drugie – realizowane inwestycje są zwykle wynikiem wyboru spośród wielu konkurujących projektów. Kryteria kwalifi kacji mogą więc być różne, nie zawsze stricte finansowe.
Na przykład w branży utilities przy decyzjach dotyczących rozbudowy sieci wodociągowej czy ciepłowniczej bardzo często – oprócz kryteriów ekonomicznych – bierze się pod uwagę także kryteria techniczne, społeczne, a nawet… polityczne. Każdy rozpatrywany projekt jest oceniany z uwzględnieniem tych kryteriów i w efekcie ich rankingowania powstaje plan inwestycyjny przedsiębiorstwa. Chodzi o to, by zarząd mógł podjąć świadomą decyzję, w które projekty inwestuje w imię przyszłych zysków (kryterium ekonomiczne), w które po to, aby zwiększyć sprawność i niezawodność działania sieci (np. tworząc obejścia na wypadek awarii – kryterium techniczne), które projekty zrealizuje dla dobra lokalnej społeczności czy dla „domknięcia” sieci (kryterium społeczne), a które… są wynikiem realizowanej polityki (czy nawet lobbingu) np. władz miasta czy radnych (kryterium polityczne). Oczywiście, najlepsze są projekty wysoko oceniane według każdego z kryteriów. Prowadząc przejrzystą politykę inwestycyjną, każde z tych kryteriów należy opisać oraz skonsultować z właścicielami firmy.
Struktura inwestycji
Po trzecie – każda inwestycja ma inną strukturę. Niektóre polegają po prostu na zakupie środka trwałego (np. budynku czy maszyny) i są bardzo proste do udokumentowania. Mamy wtedy jedną umowę z dostawcą, jeden protokół odbioru, jedną fakturę, jeden dokument OT – i to właściwie cała dokumentacja finansowa inwestycji. Inne – np. wdrożenie systemu informatycznego, modernizacja budynku czy wdrożenie nowego sposobu obsługi klientów – wręcz przeciwnie. Tego typu projekty wiążą się często z zakupem wielu komponentów (np. przygotowanie pomieszczeń i infrastruktury towarzyszącej – klimatyzacji, instalacji elektrycznej, zakup hardware, software, dzierżawa łącz telekomunikacyjnych, usługi szkoleniowe, wdrożeniowe, instalacyjne, serwis techniczny przy uruchomieniu). Poszczególne komponenty nabywane są od różnych dostawców, odpowiednio zwiększa się zatem liczba towarzyszących im dokumentów. Poza tym wszystkie te działania rozkładają się w czasie, np. usługi wdrożeniowe czy szkoleniowe mogą być świadczone przez wiele miesięcy i bardzo płynne może być przejście od zakończenia wdrożenia do rozpoczęcia serwisowania całego rozwiązania. Do tego dochodzą specyficzne ustalenia negocjacyjne dotyczące fakturowania poszczególnych etapów – często ma ono miejsce w zupełnie innych momentach niż faktyczne dostawy. Pomijam już fakt, że tego typu projekty często zmieniają się w trakcie realizacji, pojawiają się kolejne aneksy zmieniające ich zakres itp. Zapanowanie nad tym budżetem nie jest proste, zwłaszcza że po stronie inwestora cały ten proces często „obsługuje” wiele osób (np. dział utrzymania ruchu odpowiada za przygotowanie pomieszczeń serwerowni i instalację elektryczną, IT za łącza internetowe, dostawę oraz konfigurację serwerów i oprogramowania, a zespoły np. HR, controllingu, finansów i sprzedaży – za wdrożenie oprogramowania i przeprowadzenie szkoleń).
Pozostałe 75% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.
Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.
Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułuMożesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.
