Wdrożenie filozofii Lean Management do obszarów nieprodukcyjnych

FiC_53_17.jpg

„Lean Management dotyczy produkcji”. „To nie jest dla nas, my jesteśmy z administracji. Tutaj praca jest niepowtarzalna…”. Takie argumenty często można usłyszeć w firmach nieprodukcyjnych. Co wobec tego robią firmy nieprodukcyjne?

Pracownicy firm produkcyjnych na pytanie postawione we wprowadzeniu odpowiedzą, że świadczą usługi, dostarczają informacji, obsługują inne procesy – nazwijmy to wytwarzaniem produktu niematerialnego. Czy można zatem powiedzieć, że produkcja to wytwarzanie? A jeśli tak, to czy wytwarzanie informacji nie jest produkcją informacji? Jakkolwiek na to patrzeć, mamy do czynienia z jakimś procesem. Jeśli więc obserwujemy proces, to możemy go także opisać.

Proces

Przyjrzyjmy się dwóm przykładom: wytwarzaniu samochodu i przyłączeniu użytkownika do sieci energetycznej. Aby wytworzyć samochód na konkretne zamówienie klienta, trzeba zakupić lub pobrać z magazynu materiał. Określa to instrukcja lub procedura. Dostarczenie materiału odbywa się za pomocą wózka widłowego lub innego środka transportu. Przyłączenie do sieci, po analizie wniosku, wymaga ustalenia warunków, nadania numeru, określenia innych ważnych parametrów. W obu przypadkach jest to etap przygotowania, z punktu widzenia klienta zupełnie nieistotny. Wszystkie czynności, które się wykonuje w tym etapie, są dla niego zbędne. Gdyby wykonać mapę tego procesu, mielibyśmy na niej bardzo wiele różnych działań i zależności między nimi. Pochłaniają one czas, zasoby i energię. Jest to ogromny obszar do usprawnienia, ponieważ żadna z tych czynności nie oznacza realizacji zamówienia i uzyskania płatności od klienta.

Wartość dla klienta zaczynamy wytwarzać z chwilą pierwszego uderzenia na tłoczni albo w momencie położenia pierwszego zgrzewu na karoserii. Choć w przypadku przyłącza energetycznego musi zaistnieć wiele czynności, zanim prąd dopłynie do użytkownika, wartość zauważa on dopiero, gdy ten prąd pojawi się w gniazdku. Patrząc szerzej, użytkownik chce wykonać konkretną czynność: naładować telefon, ugotować zupę czy przeczytać w nocy książkę. Jeśli zostaną opracowane inne sposoby zaspokojenia tej potrzeby, przyłącze energetyczne może nie być potrzebne – tak stracimy zamówienie. W Australii popularnym rozwiązaniem są agregaty prądotwórcze, które eliminują potrzebę posiadania przyłącza energetycznego. Autonomiczne taksówki wkrótce wyeliminują zawód taksówkarza, który – jeśli spojrzymy na to z perspektywy klienta – jest całkowicie zbędny, tak jak zbędny z dzisiejszej perspektywy okazał się operator centrali telefonicznej.

Istotą filozofii Lean jest zbliżenie w możliwie największym stopniu wykonywanych czynności do oczekiwań klienta. W idealnym układzie wykonywalibyśmy tylko to, czego chce klient. Samochód mógłby wykonać sam klient, korzystając z terminala 3D, na którym skonfigurowałby i wydrukowałby go z przyniesionego przez siebie materiału. Energię otrzymywalibyśmy, wpinając się do odpowiednio oznaczonych końcówek sieci energetycznej, która pokrywałaby całą Ziemię. Oczywiście takie sytuacje z wielu różnych powodów nie nastąpią w dającej się przewidzieć przyszłości. Mając je jednak przed oczami, łatwo zrozumiemy, w których obszarach i w jakim kierunku musimy doskonalić swoje procesy.

Doskonalenie procesu

To, co było uzasadnione jeszcze kilkanaście lat temu, obecnie najczęściej nie jest efektywne. Jeśli chcemy pobierać od kierowców opłaty drogowe, możemy to zrobić na kilka sposobów: ustanawiając podatek, wprowadzając winiety, pobierając opłatę elektronicznie lub budując bramki na autostradach. To ostatnie rozwiązanie, popularne w latach 70. ubiegłego wieku, obecnie jest nieefektywne. Funkcjonujące w zdrowym otoczeniu rynkowym firmy wprowadzające takie rozwiązania zbankrutowałyby kilka miesięcy po rozpoczęciu działalności.

Możemy przyjrzeć się jeszcze kilku niepotrzebnym działaniom. Prowadzenie rozprawy przez sędziego w procesach, w których ewidentnie doszło do popełnienia przestępstwa (pobicie nagrane kamerą, kradzież w sklepie itp.), jest nieuzasadnione. Kasy biletowe na dworcach można by przecież zastąpić terminalem i sprzedażą biletów w pociągach (konduktor ma sporo wolnego czasu, który mógłby na to spożytkować). Patrol policjantów mierzący prędkość „suszarką” jest dużo mniej efektywny niż wprowadzane coraz częściej pętle indukcyjne, odcinkowe pomiary prędkości i zapisy z fotoradarów, możliwe do zrealizowania w każdych warunkach pogodowych.

Dostęp możliwy dla zalogowanych użytkowników serwisu. Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę
Drukuj

Zobacz również

Polecamy

Archiwum