Beyond Budgeting wbrew swojej nazwie nie walczy z budżetem. Beyond Budgeting to taki model zarządzania, w którym budżet nie tylko nie jest potrzebny, ale wręcz szkodliwy.

Przesłanki wewnątrzorganizacyjne wdrożenia systemu opartego na filozofii Beyond Budgeting

Budżetowanie jest procesem tak złączonym z zarządzaniem przedsiębiorstwem, że większość menedżerów nie wyobraża sobie bez niego zawodowego życia. I nawet gdy budżetowanie w oczywisty sposób nie nadąża za rzeczywistością, przeszkadza lub wymaga ciągłego korygowania, to pierwszą myślą jest: jak je ulepszyć, a nie: co zrobić, żeby je zlikwidować. Jak wyobrazić sobie lepszy sposób przekazania celów kierownictwa do podległych mu pionów, działów czy poszczególnych osób? Jak inaczej, jeśli nie przez kaskadowanie celów w dół? A do tego potrzebna jest klarowna struktura hierarchiczna, cele finansowe w postaci budżetu i system premiowy, który zachęci, aby cele te potraktować poważnie.

Pojawia się jednak pytanie, czy taki sposób zarządzania jest efektywny, czy wykorzystuje potencjał przedsiębiorstwa i czy szybko reaguje na zmieniające się otoczenie? Na każde z tych pytań odpowiedź jest negatywna. Wysoki koszt procesu budżetowania to kwestia powszechnie znana – w badaniach określono, że tworzenie i obsługa budżetu może angażować do 30% pracy menedżerów, a proces ten jeszcze niedawno kosztował na przykład koncern Forda około 1,2 mld USD rocznie1. Powszechnie znany proces negocjowania, który towarzyszy ustalaniu celów budżetowych („doły” przekonują, że planowane koszty muszą być większe, przychody są nierealnie wysokie, a „góra” twierdzi, że jest odwrotnie), kończy się kompromisem wyrażającym siłę i pozycję poszczególnych menedżerów, a nie rzeczywiste możliwości organizacji.

Jeśli potraktować budżet poważnie, to żadna zmiana w przedsiębiorstwie nie powinna odbyć się bez jego korekty. To jednak sprawiłoby, że zakonserwowalibyśmy przedsiębiorstwo na długi czas. Niezbędna jest więc jego ciągła zmiana, co jest cierpliwie ćwiczone np. przez wariantowanie lub korygowanie. Pojawia się jednak podstawowa wątpliwość, postawiona już w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku przez Jana Wallandera: „Budżet może być wręcz szkodliwy, bo jeśli w niego wierzymy, to powstrzymuje nas przed adaptacją do nowej sytuacji. A jeśli nie wierzymy, to po co w ogóle go tworzyć?”2. Czy przypadkiem nie jest tak, że stosujemy budżetowanie, bo to najlepiej znana metoda zarządzania przedsiębiorstwem i inaczej nie potrafimy?

Coraz więcej przedsiębiorstw dostrzega wady budżetowania. Niektóre z nich próbują je modyfikować lub obudowywać dodatkowymi narzędziami, bo wierzą w zarządzanie za pomocą liczb. Inne zmieniają sposób zarządzania firmą i dają pracownikom więcej swobody w podejmowaniu decyzji, licząc na ich kreatywność i pracowitość. I jedni, i drudzy odnotowują sukcesy. Który wariant jest lepszy, który wybrać?

Na początek warto określić, jakie podstawowe funkcje spełnia budżet:

  1. ustala strukturę organizacyjną,
  2. przydziela zasoby,
  3. definiuje cele,
  4. określa prognozę.

Pozostałe 81% artykułu dostępne jest dla zalogowanych użytkowników serwisu.

Jeśli posiadasz aktywną prenumeratę przejdź do LOGOWANIA. Jeśli nie jesteś jeszcze naszym Czytelnikiem wybierz najkorzystniejszy WARIANT PRENUMERATY.

Zaloguj Zamów prenumeratę Kup dostęp do artykułu

Możesz zobaczyć ten artykuł, jak i wiele innych w naszym portalu Controlling 24. Wystarczy, że klikniesz tutaj.

Ulubione Drukuj

Zobacz również

Metody wyceny aktywów własnych

Metody wyceny aktywów własnych

Wycena inwestycji jest dobra tylko wtedy, kiedy obie strony transakcji wyjdą na niej win-win. Żeby tak jednak było, obie strony działające w otoczeniu gospodarczym powinny posiadać taką samą informację, wolną od zniekształceń. Oczywiście wiemy, że tak nie jest i tak naprawdę któraś ze stron musi zawsze okazać się w dłuższej perspektywie lekko pokrzywdzona. Co zrobić, by nie być po tej gorszej stronie inwestycji? Trzeba nauczyć się kilku podstawowych metod wyceny własnych aktywów.

Czytaj więcej
Tekst otwarty nr 11-12/2023

Rozwijamy się z naszymi klientami i dla naszych klientów

Rozwijamy się z naszymi klientami i dla naszych klientów

Członek zarządu Controlling Systems o tym, jak zmieniał się controlling w Polsce na przestrzeni ostatnich 20 lat, nowych wyzwaniach oraz szansach dla rozwoju systemów controllingowych i znaczeniu czynnika ludzkiego w rozwoju controllingu.

Czytaj więcej

Polecamy

Przejdź do

Partnerzy

Reklama

Polityka cookies

Dalsze aktywne korzystanie z Serwisu (przeglądanie treści, zamknięcie komunikatu, kliknięcie w odnośniki na stronie) bez zmian ustawień prywatności, wyrażasz zgodę na przetwarzanie danych osobowych przez EXPLANATOR oraz partnerów w celu realizacji usług, zgodnie z Polityką prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce.

Usługa Cel użycia Włączone
Pliki cookies niezbędne do funkcjonowania strony Nie możesz wyłączyć tych plików cookies, ponieważ są one niezbędne by strona działała prawidłowo. W ramach tych plików cookies zapisywane są również zdefiniowane przez Ciebie ustawienia cookies. TAK
Pliki cookies analityczne Pliki cookies umożliwiające zbieranie informacji o sposobie korzystania przez użytkownika ze strony internetowej w celu optymalizacji jej funkcjonowania, oraz dostosowania do oczekiwań użytkownika. Informacje zebrane przez te pliki nie identyfikują żadnego konkretnego użytkownika.
Pliki cookies marketingowe Pliki cookies umożliwiające wyświetlanie użytkownikowi treści marketingowych dostosowanych do jego preferencji, oraz kierowanie do niego powiadomień o ofertach marketingowych odpowiadających jego zainteresowaniom, obejmujących informacje dotyczące produktów i usług administratora strony i podmiotów trzecich. Jeśli zdecydujesz się usunąć lub wyłączyć te pliki cookie, reklamy nadal będą wyświetlane, ale mogą one nie być odpowiednie dla Ciebie.